Szkolenia Bhp, Sep - CEDEGO chcesz być na bieżąco informowany o nowych szkoleniach? zapisz się do newslettera!
OFERTA KALENDARZ SZKOLEŃ CZYTELNIA PLIKI NAJCZĘSTSZE PYTANIA KONTAKT

STRONA GŁÓWNA > CZYTELNIA > BEZPIECZEŃSTWO ŚRODOWISKA PRACY > BEHAWIORALNE ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM (BEHAVIOR-BASED SAFETY - BBS) JAKO SKUTECZNA METODA OGRANICZENIA LICZBY WYPADKÓW W ORGANIZACJI
CZYTELNIA
BEZPIECZEŃSTWO ŚRODOWISKA PRACY
Behawioralne zarządzanie bezpieczeństwem (behavior-based safety - BBS) jako skuteczna metoda ograniczenia liczby wypadków w organizacji
Marta Znajmiecka-Sikora

Streszczenie

Analiza przyczyn wypadków jako najczęstszą z przyczyn wskazuje tzw. błąd człowieka. Błąd człowieka dotyczy bezpośrednio kategorii określanej jako czynnik ludzki (human error) i jest określany jako działanie odbiegające od wymaganych standardów i wymagań sytuacji. Jako składowe błędu człowieka wymienia się między innymi sposób porozumiewania załogi, koordynację działań, jak i procesy decyzyjne zaangażowane w ocenę ryzyka. Nic więc dziwnego, że poszukuje się metod, które pozwolą na obniżenie w sposób znaczący liczby wypadków. Metod, które w centrum uwagi stawiałyby człowieka – jego zachowanie, sposób reagowania w określonych sytuacjach, tempo uczenia się, itd.

Behavior-based safety (BBS) - to metoda polegająca na obserwacji „jeden na jeden” i pozytywnym wzmocnieniu, która ma doprowadzić do zmiany indywidualnych zachowań ryzykownych w miejscu pracy i zachęcić do przejawiania zachowań bezpiecznych. Podstawowe załażenie metodologii behavior-based-safety oparte jest na założeniu, iż bezpieczeństwo w miejscu pracy opiera się na połączeniu trzech mierzalnych czynników: pracownika, otoczenia i zachowania pracownika.

Celem artykułu jest analiza procesu behavior-based safety (BBS) zarówno od strony teoretycznej jak i praktycznej – zasad wprowadzania w organizacji oraz efektywności tego typu oddziaływań.

Słowa kluczowe: kultura bezpieczeństwa, behawioralne zarządzanie bezpieczeństwem, psychologiczne wyznaczniki zachowań bezpiecznych.

Behaviour Based Safety as the effective method of limiting the number of accidents in organizations

Abstract

According to the accident research, the most popular cause of accidents is the mistake made by a man. There is a category called a human error, which is defined as a behaviour diverging from situation demands and standards. We can list a few components of man’s mistake such as: a way of communicating among the team, a coordination of tasks, a decision process in a risk assessment. It is obvious that we are searching for methods which can dramatically decrease the number of accidents. Methods which can make a man a centre of attention – with his behaviour, a way of reacting, learning tempo etc.

Behaviour-based safety (BBS) is a method based on one-to-one observation and positive consequences, which should lead to the change of risky behaviour at the workplace and encourage people to act safely. According to the basic rule of the BBS methodology, the safety at the workplace is connected with three measurable components: a worker, an environment and a behaviour. The purpose of the article is to analyze BBS process, its rules and effectiveness both theoretically and practically.

Key words: safety culture, behaviour base safety, psychological predictors of safety.

Wprowadzenie

W Polsce, decydujący wpływ na zarządzanie bezpieczeństwem pracy w przedsiębiorstwach, mają przepisy prawa, które obligują pracodawców między innymi do prowadzenia szkoleń wstępnych i okresowych, zapoznania pracownika z ryzykiem występującym na stanowisku pracy, opracowania instrukcji stanowiskowych, a pracowników do wykonywania pracy zgodnie z zasadami bezpieczeństwa i higieny pracy, stosowania środków ochrony indywidualnej, itd.

Wprowadzenie różnego rodzaju przepisów prawnych niestety nie przyczyniło się do obniżenia liczby wypadków, ani do wzrostu świadomości czy rozwoju kultury bezpieczeństwa. Badania wskazują, że znaczna liczba przedsiębiorstw, szczególnie w sektorze MiŚP wciąż nie przestrzega przepisów związanych z bezpieczeństwem (por. Znajmiecka – Sikora, Boczkowska, Niziołek, Sikora 2009, 2010).

Trochę inaczej wygląda sytuacja w dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych, szczególnie tych, które są jednym z oddziałów koncernu międzynarodowego. Tutaj można zaobserwować szereg inicjatyw w zakresie poprawy bezpieczeństwa pracy. Działania te dotyczą zarówno obszaru bezpieczeństwa systemowego jak i bezpieczeństwa technicznego: począwszy od rozbudowanych systemów oceny ryzyka zawodowego, przez rejestrację zdarzeń potencjalnie wypadkowych, szczegółowo opisanych procedur bezpieczeństwa, a skończywszy na zabezpieczeniach maszyn.

Mimo podejmowanych inicjatyw w zakresie budowania kultury bezpieczeństwa, statystyki wskazują, że na przestrzeni czasu, liczba wypadków przy pracy nadal nie maleje – wręcz przeciwnie - z roku na rok rośnie liczba wypadków przy pracy ogółem, jak również wzrasta liczba wypadków śmiertelnych (por. GUS, 2011). Na marginesie warto dodać, że statystyki nie obejmują wszystkich wypadków, a badania pokazują, że im mniejsza świadomość w zakresie bezpieczeństwa, tym większa tendencja do zatajania wypadków (Johnston, Hayes, 2005).

Analiza przyczyn wypadków jako najczęstszą wskazuje tzw. błąd człowieka. Błąd człowieka (human error) dotyczy bezpośrednio kategorii określanej jako czynnik ludzki (human error) i jest określany jako działanie odbiegające od wymaganych standardów i wymagań sytuacji (por. Reason, 1990; Wiegmann, Shappell, 2001). Jako składowe błędu człowieka wymienia się między innymi sposób porozumiewania załogi, koordynację działań, jak i procesy decyzyjne zaangażowane w ocenę ryzyka (por. Biernacki, Tarnowski, Truszczyński, 2006). Nic więc dziwnego, że poszukuje się metod, które pozwolą na obniżenie w sposób znaczący liczby wypadków. Metod, które w centrum uwagi i zainteresowania stawiałyby człowieka – jego zachowanie, sposób reagowania w określonych sytuacjach, tempo uczenia się itd.

Celem prezentowanego opracowania jest prezentacja behawior- based safety (BBS) - jednej z najbardziej obiecujących metod, wdrażanych w zakładach przemysłowych na całym świecie, znacznie redukujących liczbę wypadków i urazów.

Kultura bezpieczeństwa

Teoria kultury bezpieczeństwa, pojawiła się w literaturze w połowie lat 80-tych ubiegłego stulecia. Jest rozwijana na podstawie prawie trzydziestoletniego dorobku badawczego w zakresie profilaktyki wypadkowej (Milczarek, 2006). Uwzględnia zarówno predyspozycje osobowe (cechy podmiotowe) jak również cechy otoczenia społeczno - kulturowego jednostki w kontekście analizy uwarunkowań podejmowania ryzyka i ulegania wypadkom.

Kulturę bezpieczeństwa można traktować jako pewną właściwość charakterystyczną dla społeczeństw, organizacji i jednostek (Studencki, 2000). Według N. Pidgeona (1991) poziom kultury bezpieczeństwa w danej grupie jest wynikiem trzech podstawowych składników:

  • norm postępowania dotyczących ryzyka (zasady przyjęte w danej grupie w zakresie oceny ryzyka określające kiedy ryzyko jest znaczne i wymaga odpowiedniej reakcji, a kiedy można je pominąć i zlekceważyć),
  • postaw wobec bezpieczeństwa – indywidualne i grupowe przekonania związane z ochroną przed zagrożeniami oraz waga przykładana do bezpieczeństwa,
  • refleksyjności związanej z bezpieczeństwem – uczenie się, wyciąganie wniosków z rezultatów podejmowanych działań oraz odpowiedniego reagowania na nieznane zagrożenia.

Aktualnie uznaje się, iż kultura bezpieczeństwa jest częścią ogólnej kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa. Składają się na nią postawy pracowników wobec bezpieczeństwa, ogólnie przyjęte normy postepowania w zakresie bezpieczeństwa, wartości jakie przypisywane są bezpieczeństwu (por. Studenstki, 1996, Mielczarek, 2006).

Obok pojęcia kultura bezpieczeństwa funkcjonuje również pojęcie wprowadzone przez D. Zohara (1980) klimat bezpieczeństwa, które dotyczy sposobu postrzegania przez pracowników różnych względów związanych z bezpieczeństwem w swojej firmie (np. zaangażowanie pracodawcy i kierownictwa w sprawy bezpieczeństwa). Poziom klimatu bezpieczeństwa stanowi odzwierciedlenie stopnia przekonania pracowników co do wartości bezpieczeństwa w zakładzie. Większość badaczy uznaje, że klimat bezpieczeństwa jest łatwo obserwowalnym przejawem kultury bezpieczeństwa. Badania wskazuję, że im lepszy klimat bezpieczeństwa, tym wyższy jest poziom bezpieczeństwa w organizacji (por. Neal i Griffin, 2004; Mearns, Flin, Gordon i Fleminf, 1998; Cheyne, Cox, Oliver i Tomas, 1998).

Innowacyjność behavior-based safety (BBS) w kontekście budowania kultury bezpieczeństwa.

Aktualnie organizacje podejmują wiele różnego rodzaju inicjatyw, których celem jest budowanie kultury bezpieczeństwa. Coraz częściej, w kontekście budowanie kultury bezpieczeństwa mówi się o audytach behawioralnych, obserwatorach itp.

Behavior-based safety (BBS) - to metoda, której celem jest wzmocnienie bezpiecznych zachowań pracowników podczas wykonywania przez nich pracy. Polega na obserwacji „jeden na jeden” i pozytywnym wzmocnieniu, która ma doprowadzić do zmiany indywidualnych zachowań ryzykownych w miejscu pracy i zachęcić do przejawiania zachowań bezpiecznych.

Metodologia behavior-based-safety oparta jest na założeniu, iż bezpieczeństwo w miejscu pracy opiera się na połączeniu trzech mierzalnych czynników: pracownika, otoczenia, zachowania (pracownika) (por. rys. 1).

Rysunek 1: Czynniki warunkujące bezpieczeństwo pracy.
 Szkolenia bhp, sep. Łódź - CEDEGO

Źródło: opracowanie własne na podstawie Terry E. McSween, The values – besed safety proces. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.

Aby zredukować liczbę wypadków w miejscu pracy, pomiędzy tymi trzema składnikami musi być zachowana równowaga.

Rozpatrując pracownika bierzemy pod uwagę jego uwarunkowania fizyczne, doświadczenie i kwalifikacje oraz predyspozycje osobowe. Na otoczenia składają się: kontrole techniczne, sprzęt, powierzone zadania, kultura pracy. Ostatni czynnik - zachowanie pracownika, jest najczęściej pomijany.

W BBS nacisk położony jest na zachowanie pracowników jako krytyczny element w osiąganiu lepszych standardów bezpieczeństwa. Z tego punktu widzenia BBS ukazuje dwie zalety:

  1. skupianie się na zachowaniach pracowników, które są głównym powodem urazów i chorób,
  2. zachęcanie pracownika do angażowania się w kwestie bezpieczeństwa – związane jest to z rozwojem świadomości i odpowiedzialności w zakresie bezpieczeństwa (przesunięcie punktu ciężkości z odpowiedzialności za bezpieczeństwo z kadry kierowniczej i pracodawców na każdego pracownika (McSween, 2003).

Tym, co wyróżnia proces behavior-based safety od innych inicjatyw, jest zaangażowanie wszystkich pracowników, ze szczególnym naciskiem na najliczniejszą grupę – pracowników najniższego szczebla, zwanych często pracownikami liniowymi.

Zaangażowanie tak wielkiej grupy ludzi jest konieczne, z uwagi na specyfikę funkcjonowania jednostki w grupie i możliwość wpływu społecznego, polegającego na zmianie zachowania jednostki wynikającej z prawdziwego lub wyobrażonego nacisku wywieranego przez innych (por. Cialdini, 1999, Aronson, Wilson, Akert, 1997).

Przejawem wpływu społecznego może być zachowanie konformistyczne, które oznacza zmianę naszego zachowania w taki sposób, aby było ono z reakcjami lub działaniami innych osób. Ma on na celu dostosowanie się do otoczenia np., idąc na koncert zastanawiamy się w co należy się ubrać aby wyglądać odpowiednio. Badania Salomona Ascha wykazały, że gdy jednostka ma do czynienia z silnym konsensusem grupowym, jest skłonna się dostosować, nawet, gdy uważa, że grupa się myli (por. Kenrick, Neuberg, Cialdini, 2006).

Kolejnym istotnym zjawiskiem pojawiającym się w grupie jest rozproszenie odpowiedzialności (dyfuzja odpowiedzialności) polegające na obniżaniu się prawdopodobieństwa zareagowania świadków kryzysowego zdarzenia wraz ze zwiększaniem się liczby świadków tego zdarzenia. Rachunek arytmetyczny sugeruje, że im więcej jest świadków kryzysowego zdarzenia (np. wypadku samochodowego), tym większe jest prawdopodobieństwo, że któraś z tych osób podejmie jakieś działanie. Badania eksperymentalne i obserwacje pokazują jednak, że wraz ze zwiększaniem się ilości świadków prawdopodobieństwo reakcji spada (por. Cialdini, 1999).

Korzeni behavior-based safety (BBS) można upatrywać w Skinnerowskim (1969) warunkowaniu instrumentalnym. Badacz ten zauważył, że zwierzęta reagują i funkcjonują w środowisku w taki sposób, by otrzymać określone wzmocnienie. Na podobnej zasadzie ludzie wybierają takie zachowania, które prowadzą do określonego wzmocnienia. Model ten można określić jako model bodziec – zachowanie - wzmocnienie (antecedent-behaviour-consequence = ABC). Zarówno bodźce jak i wzmocnienia wpływają na zachowanie. Bodźce sygnalizują zachowanie, podczas gdy wzmocnienia wpływają na zachowanie bardziej bezpośrednio i pomagają określić prawdopodobieństwo ponownego wystąpienia danego zachowania (Krause, 1997). Dlatego typowa interwencja BBS składa się z podstawowego treningu bhp (bodziec), okresowej obserwacji (zachowanie) i pozytywnej informacji zwrotnej (wzmocnienie) dla utrwalenia bezpiecznego zachowania (Guastello 1993).

Proces wdrożenia i prowadzenia BBS w organizacji – zadania zaspołów

Obecnie celem każdego zespołu zarządzającego jest stworzenie procesu bezpieczeństwa, a nie programu bezpieczeństwa. Proces to coś ciągłego niekończącego się, a program ma zdefiniowany początek i koniec. Z całą pewnością jest potrzeba tworzenia procesu, który jest ciągły i stabilny (Mc Sween, 2003).

Do kluczowych elementów Behavior Based Safety Process zaliczyć należy proces obserwacji zachowań pracownika na stanowisku pracy połączony z udzielaniem informacji zwrotnych, raportowanie danych z obserwacji celem monitoringu, formułowanie celów na podstawie analiz danych przesłanych z raportów oraz podejmowanie działań korygujących (por. rys. 2). Ustalanie celów ma wpływ na efektywność całego procesu. Cele mogą być ustalane na poziomie indywidualnym np. w odniesieniu do konkretnego pracownika lub też na poziomie całego zakładu – w odniesieniu do liczby lub rodzaju pojawiających się zachowań niebezpiecznych. Składniki te, na pierwszy rzut oka wydają się banalne, bardzo często ludzie nie doceniają ich ważności i złożoności.

Rysunek 2: Kluczowe elementy Behavior Based Safety Process.
 Kluczowe elementy Behavior Based Safety Process - szkolenia z zakresu bhp i sep w Łodzi

Źródło: opracowanie własne na podstawie Terry E. McSween, The values – besed safety proces. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.

Przygotowanie do realizacji BBS w organizacji powinno się zacząć od powołania zespołu, którego celem jest zaplanowanie tego procesu, a przede wszystkim opracowanie zasad i procedur prowadzenia BBS w organizacji.

Przede wszystkim trzeba:
  • określić zasady funkcjonowania systemu BBS,
  • wyznaczyć osoby odpowiedzialne za realizację zadań związanych z funkcjonowaniem systemu BBS,
  • wyznaczyć miejsca prowadzenia obserwacji,
  • opracować procedury prowadzenia obserwacji uwzględniające zasady prowadzenia obserwacji, rodzaje obserwowanych zachowań krytycznych, zasady opracowania danych z obserwacji itd.

Proces BBS jest procesem, w realizację którego zaangażowany jest duży zespół pracowników. Odpowiednie grupy, w odpowiednich fazach, realizują odpowiednie zadania: faza projektu to zespół zarządzający i zespół planujący, zaś w fazie wykonania - zespół zarządzający, komitet wykonawczy i zespół pracowników obszaru bezpieczeństwa (por. rys 3).

Rysunek 3: Fazy wdrażania procesu BBS a odpowiedzialność zespołów.
 Fazy wdrażania procesu BBS a odpowiedzialność zespołów - CEDEGO, Łódź, szkolenia bhp

Źródło: opracowanie własne na podstawie Terry E. McSween, The values – besed safety proces. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.

Podczas wstępnej oceny czynników bezpieczeństwa, zespół planujący tworzy początkowe plany oparte na kluczowych elementach procesu. Plany te są ogólną podstawą dla dalszych działań wykonawczych, nie zawierają logistycznych detali, które pojawią się w późniejszych etapach.

Kolejny etap to właśnie faza konkretnych planów. Tutaj powstają szczegółowe wytyczne. Plan zostaje wzbogacony o formularze, procedury, materiały szkoleniowe. Podczas fazy wykonawczej, zespoły wykonawcze mogą modyfikować plan dostosowując go do potrzeb warunków otoczenia, w które wdrażają BBS.

Zespół zarządzający (kierownictwo wyższego szczebla) opracowuje pierwsze wytyczne dla zespołu planującego, zatwierdza plan, aktywnie uczestniczy we wspieraniu działań zdefiniowanych przez zespół planujący, zajmuje się okresowym sprawdzaniem działania zespołów i doradztwem.

Zespół planujący, powinien się składać od 8 do 12 reprezentantów wybranych spośród pracowników, profesjonalistów od spraw bezpieczeństwa, przedstawicieli kierownictwa i kadry inżynieryjno – technicznej. Do ich zadań należy ocena organizacji, wstępna prezentacja kierownikom, opracowanie dokumentacji zawierającej procedury, formularze i materiały szkoleniowe.

Sama realizacja BBS to zadanie zespołu powołanego do wykonywania tego zadania. Jeśli zespół wykonawczy i zespół planujący to nie te same osoby, to należy zacząć od gruntownego szkolenia zespołu wykonawczego. Jeden z członków zespoły wykonawczego powinien być mianowany koordynatorem procesu bezpieczeństwa. Podstawowe zadanie koordynatora to upewnianie się, że cały zespół realizuje behawioralny proces bezpieczeństwa. Obowiązki koordynatora to także współpraca z osobami zarządzającymi nad tworzeniem programów na spotkania zespołu wykonawczego, rozplanowanie obserwacji, przegląd uzupełnionych kart obserwacji.

Zadania całego zespołu wykonawczego to, mówiąc ogólnie - realizacja tego, co zaprojektował zespół planujący. Szczegółowe zadania: rozpoczęcie obserwacji, zapewnienie odpowiedniego przeszkolenia obserwatorów, używanie danych z obserwacji by wprowadzić ulepszenia, rozdysponowanie nagród w zakresie bezpieczeństwa. Obserwacja jest podstawą całego procesu, więc nie należy zwlekać z jej rozpoczęciem.

Zespół wykonawczy zajmuje się przeprowadzeniem i opracowaniem statystycznej analizy danych zebranych podczas obserwacji, rozwiązywaniem problemów i sprawdzeniem, że istnieją warunki do wdrażania BBS, ponadto - ustala cele naprawcze oraz plany praktyczne.

Istotne jest aby osoby zarządzające wspierały zespół wykonawczy jeśli chodzi o realizację behawioralnego procesu bezpieczeństwa. Powinny inicjować dyskusje na temat wizji bezpieczeństwa w firmie, dbać o zrozumienie zagadnienia bezpieczeństwa wewnątrz firmy, uczestniczyć w szkoleniach nad procesem obserwacji. Powinny być ekspertami w zakresie bezpieczeństwa.

Zespół pracowników z obszaru bezpieczeństwa składa się z reprezentantów pracowników działów bhp oraz pracowników, którzy uczestniczą spotkaniach dotyczących bezpieczeństwa. Do ich zadań należy opracowanie wniosków z obserwacji, ustanawianie celów naprawczych, wdrażanie planów praktycznych odpowiednich dla ich obszarów (McSween, 2003).

Należy pamiętać, iż są to przykładowe nazwy poszczególnych zespołów i w praktyce mogą one się różnić, w zależności od firmy. Bywa również, że liczba zespołów jest różna lub też zadania dwóch zespołów realizuje jedna grupa ludzi. Dla samego systemu BBS nie ma to większego znaczenia, o ile określone kroki działania są zachowane i są wypracowane do nich odpowiednie procedury a zespoły są przeszkolone w należyty sposób.

Organizowanie procesu obserwacji

Podstawą maksymalnej efektywności procesu bezpieczeństwa jest regularna obserwacja działań. Badania pokazują jak istotne są obserwacje dla ulepszenia poziomu bezpieczeństwa w danej organizacji. Wśród zalet przeprowadzania regularnych obserwacji wymienia się :

  • polepszenie jakości i bezpieczeństwa pracy wykonywanej zarówno przez pracowników jak i obserwatorów,
  • lepsza ocena ryzyka,
  • zapewnienie pozytywnych informacji zwrotnych osobom obserwowanym,
  • pomoc w ustalaniu celów w zakresie bezpieczeństwa,
  • możliwość inicjowania dyskusji na temat bezpieczeństwa, które skłaniają do refleksji,
  • możliwość wskazania na społeczne konsekwencje bezpiecznie wykonywanej pracy,
  • obserwacja jest miernikiem/ewaluacją procesu bezpieczeństwa,
  • obserwacja dostarcza wiedzy na temat problemów, które występują na danym obszarze, a nie zostały jeszcze zdefiniowane (Mc Sween, 2003).

Obserwacji podlega pracownik podczas wykonywania rutynowych zadań w pracy. Obserwator rozpoznaje zachowania, które w potencjalnie ryzykownej sytuacji są wykonywane w sposób bezpieczny oraz zachowania, które są wykonywane w sposób ryzykowny. Zachowania pracownika są rejestrowane.

Systematyczne obserwacje ułatwiają wychwycenie nieprawidłowości związanych z przestrzeganiem zasad bezpieczeństwa, w zachowaniach pracowników przebywających na terenie przemysłowym.

Ponadto dane z obserwacji powinny posłużyć do analizy globalnej oraz monitorowania realizacji celów organizacji postawionych w kontekście bezpieczeństwa.

Następnie obserwator przeprowadza rozmowy z pracownikiem na temat zaobserwowanych zachowań, stosuje skuteczny feedback i wzmocnienie dla pożądanego zachowania, dochodzi do tego dlaczego pracownik podjął ryzyko i identyfikuje bariery blokujących zachowanie bezpieczne (czy praca w bezpieczny sposób była trudna lub zupełnie niemożliwa do wykonania pod kątem presji kulturowej, czynników osobistych, usterek technicznych), zapisuje dane – w celu planowania działania na przyszłość. W konsekwencji przeprowadzonej rozmowy pracownik otrzymuje informację zwrotną dotyczącą zachowań bezpiecznych oraz informacje zwrotną dotycząca zachowań ryzykownych. W procesie udzielania informacji bardzo istotne jest aby nie oceniać, zachowania pracownika, a jedynie uświadamiać mu jakiego rodzaju niebezpieczeństwo może powodować jego zachowanie. Informacja zwrotna powinna pojawić się natychmiast po obserwacji, a sposób jej przekazania ma kluczowe znaczenie. Aby zachęcić pracownika do dbania o własne bezpieczeństwo nie wolno go straszyć czy go oceniać. Należy zaś mu uświadomić, że zagrożenie jest poważne, a konsekwencje mogą być surowe (por. Gasparski, 2006).

Obserwatorem może być każda osoba wyznaczona przez pracodawcę do tego zadania. Obserwatorów może być wielu i mogą się zmieniać. Istotne jest jednak, aby osoby te przed przystąpieniem do wykonania zadania zostały skutecznie przeszkolone. Szkolenie powinno obejmować między innymi takie aspekty jak zarządzanie kulturą bezpieczeństwa, cele i zadania obserwacji, rodzaje zachowań podlegających obserwacji, sposób komunikowania, raportowanie. Szkolenie dużej grupy pracowników do pełnienia roli obserwatora, nawet jeśli w początkowej fazie nie zakłada się powierzenia im tego zadania do realizacji, przyczynia się do wzrostu ich świadomości w zakresie bezpieczeństwa, co może pozytywnie wpływać na skłonność do samokontroli.

Doświadczenie autorki pokazuje, iż w praktyce obserwacje prowadzone są przez osoby wyznaczone do tego zadania, które są identyfikowane przez pracowników jako obserwatorzy lub przez anonimowych obserwatorów. Z punktu widzenia efektywności to drugie rozwiązanie wydaje się być skuteczniejsze. Zachowanie pracownika jest naturalne wtedy, kiedy osoba obserwowana nie ma świadomości, że jest obserwowana. Świadomość, że jesteśmy obserwowani zmienia nasze zachowanie: z jednej strony staramy się wypaść jak najlepiej, wykonujemy pracę bardzo dokładnie i starannie (zmienna aprobaty społecznej), z drugiej zaś – stres wynikający ze świadomości obserwacji może powodować do popełniania większej ilości błędów (por. Aronson, Wilson, Akert, 1997).

Prowadzenie procesu obserwacji

Przed przystąpieniem do prowadzenia procesu obserwacji należy wykonać następujące czynności:

  • analiza dotychczasowych incydentów i zranień,
  • stworzenie listy krytycznych czynności, których bezpieczeństwo musi być zdecydowanie zwiększone,
  • projekt i sprawdzenie listy kontrolnej (tych aspektów, które podlegają obserwacji)
  • ustalenie procedur obserwacji,
  • próbne wdrożenie całego procesu obserwacji.

Analizując dotychczasowe wypadki/incydenty należy zwrócić uwagę w szczególności na następujące aspekty: identyfikację krytycznych zachowań do listy kontrolnej z uwzględnieniem częstotliwości występowania i stopnia nasilenia, identyfikację czy poważniejsze wypadki dzieją się podczas rutynowych czynności czy nowych czynności, identyfikację specyficznych przykładów, identyfikację pory dnia i dni tygodnia, w których zdarzają się najczęściej wypadki.

Pozwala to na stworzenie listy krytycznych czynności, pogrupowanie ich w kategorie, na górze występują czynności, które pojawiały się najczęściej jako niebezpieczne, sprawdzenie czy istnieje pewnego rodzaju uniwersalność tych czynności w poszczególnych działach firmy. Należy wyjść z założenia, że dla każdego działu potrzebna oddzielna lista krytycznych czynności. Następnie te czynności i inne dodane, należy ująć w formie zachowań bezpiecznych (a nie niebezpiecznych) - tak powstają listy kontrolne do obserwacji. Należy zdefiniować pożądane zachowanie, aby pracownik wiedział, co należy robić, aby zdobyć punkt przy danej czynności np. w przypadku środków ochrony indywidualnej mogą to być następujące zapisy: pracownik wykonujący pracę na maszynie x nosi okulary ochronne; pracownik używający okularów korekcyjnych stosuje osłonki boczne; podczas czyszczenia maszyny powietrzem sprężonym pracownik stosuje maskę ochronną. W tworzeniu tych list można stosować także technikę „burzy mózgów” wśród pracowników, tak aby sami wskazali czynności, których wykonywanie jest niezbędne dla bezpieczeństwa wykonywanej pracy.

Następny etap polega na skróceniu listy powstałej w poprzednim etapie. Uściślając listę bierzemy pod uwagę: znaczenie dla bezpieczeństwa, częstotliwość występowania, obserwowalność, pokrywanie się czynności na liście. Nie należy eliminować krytycznych czynności, zaobserwowanych jako niebezpieczne w poprzednich latach. Lista kontrolna nie powinna być zbyt długa - najlepiej jeśli zajmuje nie więcej niż jedną stronę kartki. Ważne jest zdefiniowanie każdego zachowania, zdefiniowanie co rozumiemy przez bezpieczne zachowanie. Wiadomo, że każdy dział będzie miał inną listę kontrolną, ale w praktyce dobrze jest tworzyć jak najmniejszą liczbę list kontrolnych. Na samej górze listy kontrolnej pojawia się nazwisko osoby, dział firmy, data i czas, opcjonalnie: liczba obserwowanych pracowników, zmiana, można zostawić wolne miejsce na dodatkowe informacje. Nie umieszczamy danych osobowych pracownika. Daną czynność zapisujemy w formie ilości przypadków i w formie procentowej, ale ilość przypadków ma większe znaczenie niż procentowy udział. Czasami dane zjawisko może wystąpić dwa razy, a więc wskaźnik procentowy jest niewielki i powoduje to bagatelizację zjawiska. W listach kontrolnych można stosować także punktację. Wyszczególnia się ilość możliwych do zdobycia punktów i ilość uzyskanych punktów. Oczywiście musi być jasne, za co należy się określona liczba punktów. Dzieląc zdobyte punkty przez możliwe punkty do zdobycia i mnożąc razy sto procent otrzymujemy procentowy wskaźnik bezpieczeństwa. Tworząc listę kontrolną należy odpowiedzieć na następujące pytania: czy nasza lista kontrolna nie jest dłuższa niż jedna strona, czy wszystkie aspekty są jasne, czy instrukcje są czytelne, czy jest miejsce na dane obserwatora, datę i czas, czy są definicje pożądanych zachowań bezpiecznych. Warto pamiętać, iż tworzenie listy kontrolnej jest procesem, który realizuje się na bazie doświadczeń, często nawet metodą prób i błędów.

Tworzenie procedur do przeprowadzania obserwacji to zadanie zespołu planującego. Powinno się brać pod uwagę następujące aspekty: kto ma przeprowadzać obserwację, czy obserwacja ma być jawna czy ukryta, jak często obserwacja ma być przeprowadzana, gdzie obserwacja będzie prowadzona, czy obserwator będzie obserwował otoczenie, poszczególną osobę, konkretną czynność, skąd obserwatorzy pobierają listy kontrolne i gdzie je zdają. Wszelkie procedury muszą być w formie pisemnej. Ważne jest dostosowanie obserwacji do stopnia ryzyka, nawet codzienne – w miejscach, gdzie ryzyko jest duże.

Informacja zwrotna to nieodłączny element obserwacji. Powinna to być forma dialogu między obserwującym i obserwowanym. Informacja zwrotna powinna się zaczynać się od tego, co pracownik robi dobrze. Udzielając informacji zwrotnej należy przestrzegać trzech kroków:

  • opisać zachowanie, które podlegało obserwacji,
  • omówić potencjalny wpływ na pracownika i współpracowników,
  • wysłuchać tego, co ma do powiedzenia pracownik.

Te trzy kroki tyczą się zarówno zachowań bezpiecznych, jak i niebezpiecznych. Obserwator powinien unikać pytań retorycznych i pytań zaczynających się od słowa dlaczego, które stwarzają atmosferę przesłuchania i powodują wywołanie negatywnych odczuć u pracowników Takie pytania wskazują na postawę agresywną w stosunku do obserwowanych.

Do głównych celów próbnego wdrożenia procesu obserwacji z uwzględnieniem list kontrolnych i procedur zalicza się: dostosowanie listy kontrolnej i procedur tak, aby były one łatwe w użyciu; upewnienie się, że stworzone procedury są niezawodne. Dobrze jak dwóch obserwatorów przeprowadza próbną obserwację w tym samym czasie, zbierają dane, na podstawie których wyznacza się współczynnik niezawodności obserwacji.

Współczynnik niezawodności to liczba zgodnych punktów, którą oblicza się w następujący sposób:

wno = (loz/(loz+lon))*100%

Legenda:
wno – współczynnik niezawodności obserwacji
loz – liczba obserwacji zgodnych
lon – liczba obserwacji niezgodnych

Współczynnik niezawodności obserwacji powinien wynieść 80% i więcej (McSween, 2003).

Po przeprowadzeniu próbnego wdrożenia i zmodyfikowaniu list kontrolnych i procedur ważne jest przedłożenie raportu zarządzającym. Jest to kamień milowy w całym projekcie. To okazja dla zarządzających, aby wnieść swój wkład w proces bezpieczeństwa, dla członków grupy bezpieczeństwa, aby określić ich uczestnictwo i dla zespołu planującego, aby uzyskać pozwolenie na wprowadzenie procesu obserwacji. Raport sporządza się, aby móc analizować postępy pracownika we wdrażaniu zachowań bezpiecznych do jego codziennych zadań. Dane takie przedstawia się graficznie i daje do wglądu pracownikowi. Widoczny zarejestrowany postęp np. na wykresie działa na za zasadzie wzmocnienia pozytywnego.

Skuteczność BBS

Doniesienia z badań naukowych informują o różnorodnych zastosowaniach BBS w rozmaitych krajach, od Finlandii (Leivo, 2001) po Australię (Walker, 1994) i w wielu rodzajach przemysłu: od budownictwa (Tuncel, Lotlikar, Salem, Daraiseh 2006) po pielęgniarstwo (Babcock, 1992). Różnorodność zastosowań i wyników ujawnia potrzebę systematycznego przeglądu i metaanalizy do oceny ogólnej skuteczności BBS w celu poprawy bezpieczeństwa i zdrowia pracowników.

Tuncel S., Lotlikar H., Salem S., Daraiseh N., (2006) dokonali porównania ilościowej oceny efektywności interwencji BBS w redukowaniu wypadków i urazów. Do analizy zakwalifikowano 13 badań, z których w 8 osiągnięto znaczną redukcję wypadków i zdarzeń urazowych po przeprowadzeniu interwencji BBS. Celem przeprowadzonej analizy było sprawdzenie hipotezy: „Interwencje BBS powodują statystyczne znamienne zmniejszenie liczby wypadków/urazów na poziomie 5%.” Przeprowadzona analiza porównawcza wykazała, że przeprowadzenie interwencji BBS jest skuteczną metodą zmniejszania liczby wypadków/urazów podczas pracy. Zastrzeżenie może budzić jedynie metodologia badań wykorzystanych w analizie porównawczej - brak grupy kontrolnej budzi podejrzenie, iż zmniejszenie liczby wypadków, osiągnięte przez poszczególne interwencje, może być wynikiem innych czynników, takich jak zarządzanie zmianami czy rozwój technologii.

Podobne wnioski zaprezentował Guastello (1993). Wskazał na zmniejszenie liczby wypadków na skutek interwencji BBS. Nie mówił jednak o istotności statystycznej, która jest co najmniej równie ważna, jak średnie i wielkość efektu. Podobnie Krispin i Hantula (1996) wykazali skuteczność interwencji BBS.

W trzech innych badaniach stwierdzono podobne wnioski na podstawie opinii jakościowych: McAfee i Winn (1989) stwierdził, że zachęty i rady były skutecznym sposobem zmniejszania liczby wypadków; Sulzer – Azaroff i Austin (1990) stwierdzili, że w 32 na 33 doniesień z badań, stwierdzono redukcję obrażeń po przeprowadzeniu interwencji BBS. Grindle i inni (2000) stwierdzili, że zachowania bezpieczne są skutecznym sposobem zwiększania bezpieczeństwa w placówkach produkcyjnych.

Na uwagę zasługuje badanie przeprowadzone przez Jamie A. Hermann, Guillermo V. Ibarra, B.L. Hopkins (2010) w 3 fabrykach części samochodowych w północno-wschodnim Meksyku, należących do międzynarodowej korporacji z zarządem w Stanach Zjednoczonych. Jedna z fabryk służyła jako obiekt badań (grupa kryterialna), dwie zostały wybrane jako porównawcze (grupy kontrolne).

Program zawierał metody śledzenia i sprawdzania wdrażanych procedur. Dotyczył także bezpieczeństwa menadżerów i składał się między innymi z:

  • cotygodniowych podsumowań bezpieczeństwa (spotkań menadżerów, podczas których omawiano statystki wypadków i stosowanie się do wytycznych programu),
  • cotygodniowych rozmów na temat bezpieczeństwa (organizowanych przez superwizorów)
  • ewaluacji rozmów – pracownik służby bezpieczeństwa i higieny pracy zbierał próbę losowo wybranych pracowników; pracownicy byli pytani o tematy poruszane na rozmowie nt. bezpieczeństwa z poprzedniego tygodnia; każdy superwizor otrzymywał informację zwrotną po przeprowadzeniu wywiadów; proces ten trwał 3 miesiące w 2000 roku i pełnił rolę sondy w celu upewnienia się czy rozmowy nt. bezpieczeństwa zostały przeprowadzone. Ewaluacja rozmów była jednorazową akcją przeprowadzaną w fabryce stanowiącej grypę kryterialną;
  • analizy poszczególnych wypadków,
  • analizy bezpieczeństwa pracy,
  • śledzenia zmian warunków niebezpiecznych (według listy, w której występują kategorie od A do C, gdzie A oznacza warunki bardzo niebezpieczne, takie jak niedziałający przycisk „stop”, B – warunki które można poprawić w ciągu 2-3 tygodni, a C warunki mniej zagrażające),
  • cotygodniowych akcji plakatowych (plakaty o wymiarach 24X36 cali, przypominające o zagrożeniach, umiejscowione w najważniejszych punktach fabryki),
  • wywiadów z pracownikami, którzy ulegli wypadkowi (nie później niż 5 dni roboczych od wypadku, chyba, że pracownik jest na zwolnieniu lekarskim),
  • audytów przeprowadzanych przez inżyniera BHP (sprzętu, materiałów),
  • audytów przeprowadzanych przez menadżerów,
  • jednorazowych kampanii promujących bezpieczeństwo w miejscu pracy,
  • niespodziewanych cyklicznych obserwacji zachowań (połączonych ze zwracaniem uwagi na zachowania niebezpieczne i wyrażaniem uznania w przypadku zachowań bezpiecznych).

Dane zbierane były przez 7 lat i pokazały, że program był bardzo efektywny jeśli chodzi o redukcję wypadków wśród pracowników. Zredukował o 92% wskaźnik liczby doraźnych interwencji medycznych (do których zaliczono przypadki, gdy pracownikowi udziela się pomocy lekarskiej lub pielęgniarskiej, po której zdolny jest do dalszej pracy tego samego bądź następnego dnia) o 99% wskaźnik liczby wypadków wymagających rekonwalescencji i o 96% wskaźnik nieobecności spowodowany chorobami lub urazami w miejscu pracy.

Wnioski

Prowadzone w Polsce badania wskazują, że istniejące rozwiązania prawne i systemowe w zakresie bezpieczeństwa są niewystarczające (por. Znajmiecka – Sikora, Boczkowska, Niziołek, Sikora, 2009; 2010).

Tymczasem doniesienia z badań prowadzonych na świecie pokazują, że wprowadzenie metodologii opartych na systemach obserwacji zachowań pozwala w znacznym stopniu ograniczyć liczbę wypadków. Systemy obserwacji zachowań mogą przyczynić się do zwiększenia świadomości zachowań bezpiecznych, wzmocnić zachowania bezpieczne, pomóc przy wczesnym rozpoznawaniu potencjalnego ryzyka, wzmocnić reguły, zmniejszyć błędy podczas wykonywania pracy, uświadomić rangę instruktaży stanowiskowych oraz dodatkowych szkoleń (por. Hermann, Guillermo, Ibarra, Hopkins, 2010; McAfee i Winn, 1989; Azaroff i Austin, 1990).

Warto jednak pamiętać, że proces BBS nie jest rozwiązaniem na wszystkie problemy. Należy zwrócić uwagę na szczegółowe rozpoznanie problemów organizacji – zdiagnozowane deficyty w sferze technicznego czy systemowego bezpieczeństwa oraz brak spełnionych wymagań prawnych należy niezwłocznie usunąć.

Wprowadzenie BBS wymaga przede wszystkim świadomości pracodawców w zakresie bezpieczeństwa oraz konsekwencji w działaniu. Na uwagę zasługuje fakt, iż nie są to rozwiązania kosztowne – wymaga jedynie opracowania kilku procedur, krótkiego szkolenia oraz konsekwencji w działaniu. Zarządzanie bezpieczeństwem to proces oparty na działaniach systemowych, wymaga zaangażowania każdego z pracowników i tylko wtedy będzie mógł skutecznie funkcjonować. Proces ten powinien być budowany w oparciu o wiedzę z zakresu psychologicznych aspektów funkcjonowania człowieka, oraz wiedzę z zakresu psychologii społecznej – w tym dotyczącą kształtowania określonych postaw. Budowanie postawy zorientowanej na bezpieczeństwo (w kontekście naturalnej tendencji człowieka do podejmowania zachowań ryzykownych jest zadaniem bardzo trudnym i długotrwałym (por. Znajmiecka – Sikora, Kaflik – Pieróg, 2011).

Reasumując, w świetle zaprezentowanych rozważań zasadne wydaje się propagowanie idei BBS, jako jednej z metod zwiększających świadomość w zakresie bezpieczeństwa procesu pracy. Równocześnie warto podjąć systematyczne badania w zakresie stosowanych w Polsce systemów BBS, celem pogłębienia wiedzy w tym zakresie.

W kontekście prowadzonych badań warto podjąć próbę – obok badań eksploracyjnych, zastosowania modeli eksperymentalnych, które w znacznym stopniu ograniczają działanie zmiennych zakłócających proces badawczy oraz pozwalają na weryfikację postawionych hipotez.

Kolejnym istotnym elementem wydaje się być popularyzacja wyników podejmowanych działań oraz popularyzacja dobrych praktyk w zakresie wprowadzonych programów BBS. Może mieć to ogromne znaczenie zarówno w kontekście budowania kultury bezpieczeństwa w rozumieniu globalnym, jak również w zakresie procesu edukacji przede wszystkim przyszłych pracowników służb bhp.

Bibliografia

  1. Aronson, E., Wilson, T.D., Akert, R.M., (1997) Psychologia społeczna. Zysk i Spółka Wydawnictwo. Poznań.
  2. Babcock, R.A., Sulzer-Azaroff, B., Sanderson, M. and Scibak, J., 1992, Increasing nurses’ use of feedback to promote infection-control practices in a head-injury treatment center. [w:] Journal of Applied Behavior Analysis, 25, s. 621–627.
  3. Biernacki, M., Tarnowski, A., Truszczyński, O. (2006). Ryzyko w zadaniach lotniczych i metoda jego optymalizacji – ORM (Operational Risk Management) [w:] Psychologia zachowań ryzykownych (red.) M. Goszczyńska, R. Studenski, Warszawa, Wydawnictwo Akademickie ŻAK, s. 237-261.
  4. Cheyne, A., Cox, S., Oliver A., Tomas, J.M. (1998). Modelling safety climate in the prediction of levels of safety activity. Work & Stress, 12,3,255-271.
  5. Cialdini, R., (1999) Wywieranie wpłuwu na ludzi. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.
  6. Gasparski P. (2003) Psychologiczne wyznaczniki gotowości do zapobiegania zagrożeniom. Warszawa, PAN.
  7. Grindle, A.C., Dickinson, A.M. and Boettcher, W., Behavioral safety research in manufacturing settings: a review of the literature. Journal of Organizational Behavior Management, 20:29–68, 2000.
  8. Guastello, S.J., Do we really know how well our occupational accident prevention programs work? Safety Science, 16, 1993, s. 445–463.
  9. Hermann, J.A., Ibarra G.V., Hopkins B.L., A Safety Program That Integrated Behavior-Based Safety and Traditional Safety Methods and Its Effects on Injury Rates of Manufacturing Workers. Journal of Organizational Behavior Management, 30:6–25, 2010.
  10. Johnston, M. R., Hayes, L. J., Use of a Simulated Work Setting to Study Behavior – Based Safety. [w:] Journal of Organizational Behavior Management, vol. 25(1) 2005
  11. Kenrick D.T., Neuberg, S., L., Cialdini, R.B., (2006) Psychologia społeczna. GWP Gdańsk.
  12. Krause, T.R., (1997) The behawior – based safety proces. Van Nostrand Reinhold. New York.
  13. Krispin, J. and Hantula, D., A meta-analysis of behavioural safety interventions in organisations. Proceedings of the 1996 Annual Meeting of the Eastern Academy of Management, May 1996, Crystal City, VA, pp. 93–97.
  14. LeIvo, A.K., A field study of the effects of gradually terminated public feedback on housekeeping performance. Journal of Applied Social Psychology, 31, 2001 s. 1184–1203.
  15. McAfee, R.B. and Winn, A.R., The use of incentives/feedback to enhance work place safety: a critique of the literature. Journal of Safety Research, 20, 1989 s. 7–19.
  16. McSween, T.E., 2003, The values-based safety process improving your safety culture with behavior-based safety, 2nd ed. (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons).
  17. Mearns, K., Flin, R., Gordon R., Fleminf, M. (1998) Measuring safety climate on offshore installations. Work & Stress, 12,3,238-254.
  18. Milczarek, M., (2006) Uwarunkowania kultury bezpieczeństwa. [w:] (red.) Goszczyńska, M., Studenski, R., (2006) Psychologia zachowań ryzykownych. Koncepcje badania praktyka. Warszawa: Wydawnictwo Akademicki „Żak”.
  19. Neal, A., Griffin, M.,A. (2004) Safety climate and safety at work. [w:] J., Barling, M. R. Frone (ed.) The psychology of workplace safety. Washington, DC: American Psychological Association.
  20. Pawłowska Z., Pęciełło M., Dudka G., (2001) Badanie wpływu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy na wskaźniki wypadków przy pracy BEZPIECZEŃSTWO PRACY nauka i praktyka 1/2001, str. 20-21.
  21. Pidgeon, N., (1991) Safety culture and risk management in organizations. Journal of Cross – Cultural Psychology, 22 s.129-140.
  22. Reason, J. (1990) Human error. New York: Cambridge University Press.
  23. Studencki, R., (1996) Organizacja bezpiecznej pracy w przedsiębiorstwie. Gliwice. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej.
  24. Studencki, R., (2000) Kultura bezpieczeństwa pracy w przedsiębiorstwie. Bezpieczeństwo Pracy. Nauka i Praktyka, 9, 1-4.
  25. Sulzer-Azaroff, B., Loafman, B., Merante, R.J. and Hlavacek, A.C., Improving occupational safety in a large industrial plant: a systematic replication. Journal of Organizational Behavior Management, 11, 1990, s. 99–120.
  26. Tuncel S., Lotlikar H., SAM Salem S., Daraiseh N., Effectiveness of behaviour based safety interventions to reduce accidents and injuries in workplaces: critical appraisal and meta-analysis [w:] Theoretical Issues in Ergonomics Science Vol. 7, No. 3, May–June 2006, s. 191–209.
  27. Walker, M.B., 1994, Changing manual handling behaviour: issues and options. The fundamental design science. Proceedings of the 30th Annual Conference of the Ergonomics Society of Australia, 4–7 December, Sydney, Australia, s. 100–107.
  28. Wiegmann, D.A., Shappell, S.A. (2001). Human Error Perspectives in Aviation. International Journal of Aviation Psychology, 4,341-357.
  29. Znajmiecka - Sikora M., Boczkowska K., Niziołek K., Sikora A., Analiza i ocena stopnia dostosowania łódzkich przedsiębiorstw i kadr BHP do zmian w przepisach i potrzebach rynku. Raport z badań., Wydawnictwo ego, Łódź, 2010.
  30. Znajmiecka - Sikora M., Boczkowska K., Niziołek K., Sikora A., Analiza i ocena stopnia dostosowania dolnośląskich przedsiębiorstw i kadr BHP do zmian w przepisach i potrzebach rynku. Raport z badań., Wydawnictwo ego, Łódź, 2009.
  31. Zohar, D. (1980) Safety climate in industrial organizations: theoretical and applied implications. Journal of Applied Psychology, 66,1 s.96-102.

Netografia:

http://www.stat.gov.pl/gus/5840_1816_PLK_HTML.htm

Uwaga: przedruk z monografii za zgodą redaktorów:
Znajmiecka – Sikora M. (2012). Behawioralne zarządzanie bezpieczeństwem (behavior-based safety (BBS) jako skuteczna metoda ograniczenia liczby wypadków w organizacji. [w:]: Lewandowski J. Znajmiecka – Sikora M.(red.) Współczesne standardy w zakresie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Między teorią a praktyką. Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej.

ZMIEŃ KATEGORIĘ
PRZEJDŹ DO GÓRY STRONYZMIEŃ KATEGORIĘ
EPF prawa autorskie ogłoszenia polityka cookies mapa strony
© 1996-2017 CEDEGO
Szkolenia BHP ŁódźŸ, SEP - CEDEGO